管理者顾名思义，管理为重；而下属业务能力为重，着重点不同，所以不必为此担忧。试想一下，无论是世界500强，还是央企、国企，一把手的能力在于制定方向，论具体工作的话他们财务能力不如财务总监、业务水平不如一线员工，其实就是这个道理。管理在于把适当的人，放在适当的位置，合理利用就能够达到利益的最大化。

解决下属不服问题三部曲

空降领导，骨干员工不服管理的三种原因

1）骨干员工认为晋升机会被抢，对职业发展感到沮丧，想把新领导尽快赶走。

2）骨干员工认为自己比新领导资历深、年龄大，所以不服管理。

3）骨干员工的前任领导完全放权，骨干员工在团队中树立了很高的威望。新领导上任之后，骨干员工被束缚，所以针锋相对。

对症下药

面对能力较强的人，最有效的办法就是让他发挥自己最大的价值，也就是适当放权。适当放权给能力较强的下属，让他们创造更大的价值，给他们更大的空间，不要有嫉贤妒能的思想，毕竟下属的成绩，也有自己协调资源的功劳。

适当放权给能力较强的人不可有猜疑之心，可以大胆放心的授权去做事，能做事，有能力当然要放权让他去做事了，不要因为小心思而影响他创造更多价值的步伐。

当然，放权的过程中，可以给他提供思路，激发他的创造力。通过问对正确的问题，让下属思路清晰，激发他的创造力

制定相应的奖罚制度会一方面可以激励人心，另一方面也会让对方明白，谁才是真正的主宰者。人总会为自己的成绩和能力沾沾自己，在不影响工作的前提下，提出不足的地方，并非做的不好，而是可以做的更好，能力强要求也要高，就像不能要求小学生做高数题，而博士生还只做加减乘除。

用奖惩规则，表明态度，惩罚不是目的，只是手段，但这个奖惩的工具在自己的手中，而不是下属的手里，奖励也好，惩罚也罢，权在自己手里，哪怕你能力强，要让下属明白，你是使用者，他是执行者。

给能力较强的人找到相应的竞争对手，哪怕是他的假想敌都要树立起来，有了竞争，才会以自己为中心，让自己充当裁判员的角色，有能力下属自然会围绕在自己身边。可以适当制造矛盾，但要掌握度，避免过度内耗。

领导要学会适当利用“小人”。如果下属中只有这么一个能人，无法为其树立竞争对手的话，那就适当“重用小人”，小人特点就是挑拨离间，窥探人心，背后闲话等等，适当的“重用”，加以平衡防止这类下属架空自己。

管理因人而异，对于物质条件不好的人以物质抓其心，更有效果。对于那些物质条件富足的人，更希望做事，更希望得到尊重，那就给予他相应的尊重与资源的倾斜，效果更好。

领导“画饼”要与兑现相结合，远期画饼是为了帮助自己达到目的，近期兑现是为了让其做事更拼。

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