最近网络上又冒出个热词：躺平。躺平是一种非常顺从的职场心理，意思就是不管你说什么做什么，都不予回应和反抗，甘愿充当一条咸鱼。

从佛系、内卷、到打工人、再到躺平，这些网络热词越来越多，也让人感觉越来越确切和形象，它们统一反映出的，正是现代年轻人的“难”。那么到底是什么让年轻人压力如此之大，大到放弃欲望和尊严，甘愿“躺平”？

没错，表面来看“躺平”是件幸福的事。无欲无求也就无悲无恐，世事爱谁谁，对待万物下限阈值越低，幸福感就越高。

但从本质上来看，“躺平”其实是年轻人对现代生活压力的无声抵抗，对“996福报”的无奈愤懑，对职场“潜规则”的不屑一顾又无可奈何。

试想如果生活还可以喘息，竞争也没那么激烈，没那么多所谓的规则和烂事，我相信也许谁都想成为将军，手执刀斧，而不是就地“躺平”任人鱼肉。

不可否认的是，人与人的承受能力是不同的，当你觉得压力过大，已经波及到了你的正常生活的时候，躺平没准也是个智慧的选择。

但值得注意的是，它依然是社会形态的产物，是我们逃避不开而且要直接面对的问题。所以如果你不甘愿躺平，那么这篇职场干货文也许能让你更愿意而且也知道怎么再站起来。

接下来，此文会为大家详细分解职场的管理逻辑，如果你是个管理者，那么这篇文章也许能让你解除员工“躺平”的尴尬处境，而如果你是个员工，也许你更能明白自己在怎样的团队里才能站起来。

什么人才能干好管理？

一般的管理者什么样？有一个例子是这样的。

一个新上任的主管，刚到这个位子上既紧张又兴奋，每天想着怎么让领导满意也让下属满意。

因为想把工作做好，带个好头，就每天以身作则，来得最早走得也最晚，他希望能通过自己的亲力亲为对团队起到带动和激励的效果，但是一段时间下来却发现适得其反，下属变得懒洋洋的，绩效目标越来越远，领导对他也越来越不满意。

从企业的晋升机制上来看，很多人都是像案例中的管理者一样，是一个业务型的选手，凭借业务出色，勤劳肯干，最终混上管理层。

但当到了管理层以后，问题就出现了，他们常常是不知道怎么转变角色，一味卖命肯干，最后的的结果就是领导也不满意，下属也不买账，自己还累个半死。

这是为什么？其实就是因为他不懂得管理的概念。不知道什么是管理，管理什么，怎么管理以及怎么进行自我定位。

1.什么是管理？

管理是管理者通过计划、组织、领导、控制等职能协调他人活动，达到既定目的的过程，也就是利用他人的力量实现自己目标的过程。

从管理的概念上来看，管理者是要学会借助他人的力量，将自己的技能赋能给团队，从而实现能量的最大化，而不是凡事事必躬亲，把团队晾在一边。

这就有点类似于诸葛亮，诸葛亮虽然是历史上的传奇人物，拥有着大智慧，能力非常强，但他的问题就出在了事必躬亲上，凡事精益求精，力求完美，不放心别人去做，更不知道怎么培养人才替他做事，最后导致积劳成疾，也失了大业。这其实都是因为忽略了管理的内涵。

2.管理什么？

管理者应该管什么？

很多人对这个问题都不太重视，都觉得管理者还能管什么，当然是管人啊，这其实就是一个片面的认知。

从管理的内涵我们能看出来，管理的目的是为了实现目标，那么管理的对象就不只是人，也有目标。也就是说，管理者的两大基本职能：达到目标；建设团队。这二者少了任何一个都会让你成为一个失败的管理者。

现在有很多年轻的管理者，对团队建设非常看重，他们看重的不是团队的整体能力，而是团队的“向心力”，说白了也就是看重团队到底听不听自己的。

所以有些管理经验不足的人，就喜欢用拉帮结派，吃喝玩乐，集体对抗上级这些方法来收买团队的心。

但有句俗话说得好，“做事不由东，累死也无功。”管理最重要的就是要明白东家是谁，东家要达到什么目标，这样才能做到有的放矢，而团队其实是帮助你满足东家的帮手。

所以如果一味地为了讨好团队得罪了东家，那效果就可想而知了。

3.怎么管理？

管理中最重要的概念点就是：管理者要把自己从繁杂的事物里抽身出来，学会借助他人的力量实现目标。

首先要明确当前阶段的主要目标，然后将这个目标分解为具体的实施计划，根据团队各自的优势进行分工，明确时限、标准、职责和激励措施。

同时在团队项目进展中，及时跟进，指导其解决难题，根据进展情况实施激励并做好各项预案，最后总结经验。这才是整个管理工作该有的运转流程。

4.角色定位

对于初任的管理者来说，最难也最重要的就是做好角色转换。一般新任管理者都会出现一个角色错位的问题，摆不好自己的定位，经常掉进三种角色陷阱里。

第一种，充当二传手。

上级有任务直接传给下级，下级有困难直接去找上级，上级要结果就压迫下级，上级发现问题就推责给下级。这种管理者的角色是最没有价值和意义的。

第二种，过度亲力亲为。

他们通常不知道怎么调动员工，凡事都亲力亲为，冲锋陷阵，下属不干就自己干，这样的管理者通常都是费力不讨好，也难凭借自己的力量出色地完成团队任务。

第三种，救火队长。

事先没有做好分工，也没有设定明确的计划和制度，导致团队工作的时候错误百出，突发事件一个接一个，管理者就四处救火，很难高质量完成任务。

管理者真正的角色定位应该是什么样呢？

其实优秀的管理者通常能扮演好四个角色，就是：船长、榜样、教练和伙伴。

① 船长

船长的任务就是保障顺利达到目的地，同时维护船员的利益，就要求他事先做好目标、计划、分工、奖惩以及物资保障。

一方面要关注有没有偏离航向，一方面要关注员工状态是不是正常，在出现突发事件的时候，冲锋陷阵解决问题，能够果敢决策，更能一视同仁。

② 榜样

在企业中，员工一般不会看管理者怎么说，而是会看管理者怎么做，他们会自觉地以管理者为标杆，因此管理者有什么问题，团队往往就有什么问题。

古语有云：“其身正，不令而行，其身不正，虽令不从。”这就要求管理者要以身作则。只有当好榜样的管理者才能带出出色的团队。

③ 教练

管理者不单纯是管，还要引导，教员工怎么干。好的管理者就像一个好的教练，不仅能辅导员工，帮助员工提升技能，也能激发士气，在员工动力和信心不足的时候恰当给予激励，帮助员工保持正确的态度。

④ 伙伴

想让自己的管理达到目的，管理者必须学会尊重员工，认同和关心员工，平等地对待员工并且信任员工，这能给员工更强的归属感，从而提升员工的工作的意愿。

管理者只有学会了在这四种角色中灵活转换，才能真正知道自己该管什么，该怎么管，继而达到良好的管理效果。而如果管理者能够做到这些，那么想必也就不会有“躺平”的员工出现了。 

实现业绩突破，要找准关键突破口

对于企业来说，提升业绩是再重要不过的了，这其实就是管理的目的之一。只有把业绩提上去，才能得到东家的认可，也才能发挥管理者这个岗位的价值。

1.怎么找到业绩突破口？

毛泽东的《矛盾论》里有一句非常经典的话，至今仍被奉为管理行业的圣经，这句话是这样说的：研究任何过程，如果是存在两个以上矛盾的复杂过程，就要全力找出它的主要矛盾。捉住了这个主要矛盾，一切问题就迎刃而解了。

很多人都听过著名的二八定律，这个定律的意思是说，任何事物中最重要的只占其中的20%左右，其余的80%都是次要的。这其实说的就是主要矛盾的问题。

这一点在管理中很适用，由于组织资源稀缺，管理者不可能让团队成员像打游击战一样，四处出击，寻求各个突破，这样的结果往往是什么也干不成，所以管理者要学会找到业绩增长的关键突破口，也就是找到撬动业绩的支点，这样才有利于实现业绩增长。

如何寻找突破口，关键就在于三点：列出业绩公式，分析业绩公式，确定关键突破口。

业绩公式就是用数学公式表达业绩来源及极其价值链的过程。

比如一个业绩有n个业绩来源，其公式可以表述为：业绩=业绩来源1+业绩来源2+业绩来源n

业绩来源=因子1×因子2×因子n

比如某咖啡店，门店业绩有三个影响因素：进店人数，购买率和客单价

那么门店业绩公式=进店人数×购买率×客单价

由公式中可以看出，通过提高三个因素任意一个就能达到提升业绩的目的，然后可以根据同期比率、可行性等方式进行分析，就能找到最有提升空间的关键突破口所在。

在发现了业绩突破口以后，紧接着需要做的，就是制定一份靠谱的计划表，帮助实现业绩突破。

业绩突破计划，简单来说，就是达到目标的路径图。要想使这个路径图起到根本的作用，就需要管理者把这个模糊的意向图整理出来，变成明确的作战图，我们所说的计划就是要达到这个目的。

具体怎么做呢？可以遵循OGSM+P模型。

OGSM模型是一个经典的计划模型。其中O是目的，G是目标，S是策略，M是衡量标准。除了上述计划外，还要配套一个P即行动方案。

首先要确定O，明白做什么，也就是工作的方向和焦点是什么；

然后明确G，也就是多长时间完成多少业绩，达到什么标准；

接下来就是确定S，确定提升业绩的关键路径，这里主要指具体策略；

M是衡量标准，什么时间完成，完成多大量；

最后就是P，具体做什么，谁来做，什么时间完成，完成到什么标准等。

比如：某团队本月的目的O是提升业绩，业绩目标G是销售60单，提升业绩的关键路径S有两条，一条是提升新单量，一条是复购量，衡量标准M是具体数量和达标值。那么第一级策略标准就可以表述为，提升新单量20单，复购量40单。

由于新单量=邀约量×到场率×转化率；复购量=沟通量×成交率

那么第二级策略和标准就可以表述为提高邀约量60个，提高到场率70%，保障成交率50%；以及增加沟通量2次，促进成交率50%。以此类推进行细化。

最终再根据详细的量化指标进行计划方案的设计和执行。就能确保整个团队的目标清晰，行动有效，从而大大提升效率。

实现业绩突破，你还要带好团队

我们前面讲过，管理既要管理目标，也要管理人，借助人来实现目标。那么我们在找到了突破口这个关键目标以后，接下来需要做的就是怎么管理好团队，落实计划。

1.提升团队技能，做教练式的管理者

很多管理者对于员工都有一个误区，那就是优秀的人是招来的，而不是培养来的，因为专业要靠天赋，个人发展要靠员工自己的悟性，而且销售往往是很难教出来的。其实这些都是刻板印象的误区。

美国心理学家安德斯·埃里克森在《刻意练习》一书中就提出过这样的理论，专业水平是可以通过训练得出的，关键是要有对应的经验模型，恰当的训练任务和适时的成果反馈。

可见在员工管理的过程中，最重要的就是训练和培育。这就像一把刀一样，开了刃的不一定适合你，但如果是磨出来的用起来就会更顺手。

根据安德斯·埃里克森的理论，辰辉等人在《不确定的危机下，做确定的业绩》一书中提炼出了科学训练的三个要素：即科学流程，分块训练，反馈辅导。

科学流程：制定一套有效易行的，可以提升业绩的经验模型。

 

分块训练：把经验流程化解为若干个小单元，转化为小型的训练任务进行训练。

 

反馈辅导：适当适时给予表扬鼓励和纠正指导。

通过这一套训练模式，可以很好地提升员工的技能，使员工能力与岗位之间产生更高的匹配度。

2.激发团队士气

团队士气很重要，是影响作战能力的关键元素。

我们都非常熟悉四面楚歌的故事。楚汉交战期间，项羽的军队驻扎在垓下，兵少粮尽，这时候包围他们的汉军突然唱起了楚歌，楚歌极大地影响了项羽军队的士气，让他们感觉孤立无援，失败在即，最后不攻自破。

可见用恰当的方法激发团队的士气，是保持团队战斗力非常关键的一个内容。

那么如何合理地设计团队激励方案呢？可以通过挑战赛和排名赛的方式来进行。

① 挑战赛

挑战赛就是部门或者小组设定几个挑战目标，达到目标的可以获得奖励。在制定过程中要注意挑选好目标和对应的奖金，由获胜部门自行设计团建和庆功环节，也可以在设计中将目标分档，同时设置对应档次的奖金用以区分。

② 排名赛

排名赛主要是团队与团队之间的PK，合理设置目标值，通过团队之间的竞争达到相互激励的目的，然后最终予以排名和奖励。

值得注意的是，在竞赛设计中，要确保目标合理，长短期相结合，同时要制定详细而明确的规则，并重视精神奖励，这样才能使激励方案达到良好的效果。

3.执行力管控

在管理界有一句至理名言，这句话是这样说的：结果是盯出来的，执行是管控出来的，管控到哪，执行就到哪。

很多管理者往往忽视了管控环节，只顾布置工作任务，缺少任务达标的标准，在平时工作中也不注意做检查工作，发现不了员工存在的问题，最后往往导致临近时间节点却出现了结果偏差。

管理者想要改善这一问题，必须学会管控三板斧。

① 设置关联性前置管控点

关键性前置管控点是管控工作的第一抓手，起到牵一发动全身的作用。以业绩为例，比如，一个月的业绩是后置管控点，是目标导向，那么每周的业绩是周管控点，是前置管控点，每天的业绩就是日管控点，也是前置管控点。

确保这些前置管控点首先达到预期，才能使最终的目标达到预期。

② 实施每日三每三对照管控

“三每三对照”是海尔的经典管控模式，其中“三每”是指每天、每人、每件事，就是要以天为单位，管控每个人的每项重点工作；

“三对照”是指班前、班中和班后在这些阶段要分别按照对照目标强调重点，对照目标追踪进程，对照目标检查结果的原则进行管控。

③ 数据统计和分析

管理不能只靠直觉，要以数据分析作为支撑依据。通过数据统计、记录和分析的方式，来确定每个人每项工作的各项标准是否达标。从而及时发现团队问题，及时纠偏。

4.改善团队氛围

1971年，斯坦福大学做过一项非常著名的实验，被称作是斯坦福监狱实验。

研究人员请来一些心理健康的学生，让他们分别扮演囚犯和警察的角色，将他们安置在事先布置好的监狱场景中，两周后发现这些人分别陷入了自己的角色里不能自拔，不是变成了低落的囚犯，就是变成了暴力的警察，甚至发生了殴打事件。

这一实验说明了一个道理，那就是环境对人的行为影响比大多数人想象得还强大。

《不确定的危机下，做确定的业绩》一书中针对这一现象总结出了一句管理领域的名言，那就是：环境影响思维，思维影响行为，行为影响作为。可见营造一个良好的团队氛围对团队的业绩提升有着至关重要的作用。

那么如何提升团队的氛围呢？可以通过组织经验分享，策划研讨会，组织评议等方式来进行。在这样的团队活动中，员工彼此之间能够得到学习和反馈，也有利于员工的提升和团队凝聚力的打造。

值得注意的事，在举办类似活动的整个过程中，一定要注意规则明确，流程清晰，并给予及时的反馈，这样才能达到改善团队氛围，提升团队的战斗力的目的。

尾声

回到我们前面的话题，“躺平”可以说是职场里一种半放弃式的自我状态，其本质上是对于职场的无力和无奈感。

现代很多年轻人之所以无奈“躺平”，除了较高的生活压力之外，最关键的就是对公司的文化、管理制度和氛围不够满意，而这无疑是管理者的“锅”，因为有太多管理者不善管理艺术，疯狂压榨，剥夺了员工的激情，也使他们丧失了战斗力。

反观管理者也一样，那些不讲究管理艺术，只是拼命压榨员工价值，招人只想招现成的人，不愿意花时间和精力给员工进行培训的工作状态背后，其实也是一种不肯学习、不肯钻研、不肯付出、不肯改变的“躺平”态度。

其实无论是员工的“躺平”，还是管理者的“躺平”，对于企业来说，都意味着一个巨大的损失。因为真正的机遇与突破是在奋斗中得来的。而要想改变这种职场姿态，就需要先改变这种无奈和无力的窘境。

内容来源：本文摘编江苏凤凰文艺出版社  《不确定的危机下，做确定的业绩》 辰辉 王建刚 著  文章内容不代表本号观点，并对文中观点保持中立，仅供企业家交流参考之目的，如有涉及版权，请联系我们处理。