组织存在的意义和价值是什么？

我在管理学课程上学习的结论是“为股东创造价值，股东价值最大化”；

后来我看到n个公司价值观里都把“客户”放在第一条，比如华为、阿里、亚马逊等，所以我认为是组织存在的价值向客户提供更好的产品或服务；

再后来，我看到使命和愿景存在的意义和价值后，认为企业就是要为人类解决一个大问题；

最近，我看了野中郁次郎的《创造知识的企业》后，他的观点是“企业不仅仅是交易资源，更是交易知识。”，而德鲁克认为知识才是最关键的资源。

龙湖地产吴亚军认为，龙湖存在的意义和价值是“培养面向未来的人才”，而顺便实现了利润。我曾经服务过的视源科技也有类似的观点，在他们企业，人是目的而不是实现组织发展的资源。

我更倾向于落到两个维度“人”和“知识”，因为人是知识的载体，也是创造知识的起点，知识是帮助让每一个个体变得更好的手段。如果按照这个逻辑，业务发展是创造知识和发展人才的手段和载体。

关于这个问题，赫拉利在《未来简史》写到“知识如果不能改变行为，就没有用处；但是知识一旦改变了行为，知识本身就立刻失去意义。”

所以，在组织（团队）中要创造知识，但其目的是改变员工行为，最终帮助员工变得更好，其实这个过程就是学习。

我认为如果给“学习”一个极简定义的话，就是“改变”。

想想看，在组织中，静态的躺在电脑里的知识没有任何意义，其存在的意义就是要让人去使用，而如何评估员工有没有使用这些知识？方法就是评估员工行为有没有发生改变。

比如你学习了“高效能人士的七个习惯”，这对你来说就是静态的“知识”，学习根本没有发生，评估你是否发生的标准，不是你把7个习惯倒背如流，而是你的行为中有没有体现出这7个习惯。

第一个习惯“积极主动”，这是最容易评估的，包括你工作的态度，与人沟通的方法，遇到困难时的表现等，都可以体现这个行为。

说到这，你突然会意识到，其实在团队中，困难点不在于是否收集到知识，更困难的是如何通过这些知识来改变团队，让每一个人能够变得更好。

你也许会马上想到，这不是团队领导的责任吗？确实是，我认为评估团队领导是否合格的最关键的一个指标就是这个指标。

所以，团队领导就是这个团队的首席学习官，同理公司CEO就是整个公司的首席学习官。当然在很多企业里还会另外设置首席学习官的角色，比如有些企业大学的校长就叫首席学习官（CLO）。

但我们不能舍本逐末，其实锻炼和提升人员能力的最好方式是在战役中，也就是去完成业务增长，完成组织赋予团队的角色是首要任务，所以团队领导的首要职责还是要带兵打仗，在战争中学习战斗。

那去收集知识、创造知识、训练队伍的责任有谁来承担呢？我建议在一个团队中要设置学习顾问的角色，如果有HRBP，他（她）就首当其冲担任这个角色。

前几天，我去喜马拉雅学习，其主APP部门的BP赢得部门负责人（兼喜马拉雅分管研发的VP）的支持，成立了设计学院（虚拟组织），在部门内部发起经验分享、学习小组（根据业务需要）等学习活动，让学习发生在业务中。

那学习顾问的角色是什么呢？

1、收集知识（外部）：从理论上看，组织要保持开放系统，任何内部遇到的问题也许在外部已经有了解决方案，所以要定期去外部寻找优秀的方法论。

当然这些方法论未必能够直接解决组织内部的问题，但团队需要避免闭门造车，要及时知道外部都发生了什么，并在团队内部研讨，判断这些方法论能否应用于你所在的组织。

比如，直播带货成为今年营销的新手段，你所在的组织未必能够适用，但是你要知道业内的玩法，也许其某些思维方式能够改变你们的营销方法。

再比如，OKR已经成为很多创新型公司的团队管理方式，你所在团队未必应用，但是你要知道这种方法的存在，其“以终为始”“促进共识和协同”的思维和方法也许能帮助你们优化管理。

所以学习顾问一定是“学霸型”人才，他自己本身就是一个爱学习的人，团队可以最大化其特征，加速团队成长。

2、创造知识（内部）：一个学习型团队绝对不仅仅是汲取外部知识，更重要的是可以沉淀团队的优秀方法论。学习顾问要负责寻找内部标杆和优秀案例，定期组织内部分享活动。

切记：这个分享不是分享经验，而是一起将经验萃取为可以复制推广的方法论（套路）。

往往解决问题的方法就在百步之内。团队员工之间的绩效差距就是提升空间所在，那些优秀员工身上的方法论能够显性化且复制推广的速度往往就决定了团队进步的速度。

所以学习顾问就要像海绵一样去吸收团队内部的知识，然后再组织内部分发分享复制推广。这个意义上来讲，学习顾问也是首席知识官。

3、训练队伍（改变）：如前所述，千万别认为知识汲取了，学习就发生了。学习顾问的核心职责是让改变发生。

这是一件非常有挑战的工作，他（她）要带领团队进行刻意练习，克服惰性，实现能力升级。所以一定要得到团队领导的大力支持，这些支持包括亲自参与和督导、定期激励和反馈等行为。

在这个过程中要遵循小步快跑的原则，不能贪大求全，一口吃不成胖子，要将知识点拆碎拆细，确定练习目标，扎实推进。

比如，一套销售方法论是一个大的体系，要将其所有内容拆成细颗粒度的知识点，比如约访、提问、倾听等，然后每周练习一个点，直到练到这个点大家都掌握了再练习下一个点。

改变很难突然发生，所谓的跃迁都是逐步实现的，但这种跃迁在团队氛围下比自己孤独地练习要相对容易一些，所以一个积极进步的团队要有爱学习的人，有带节奏的人。

因此，如果没有专门的HRBP，也可以委任团队中最爱学习（优秀）的人担任，企业高管要考虑如何让优秀的人培养更多优秀的人而不仅仅是继续单打独斗。

比如华为原董事长孙亚芳，她加入华为后先是担任了市场部工程师，业绩优秀，但是任正非没有让她继续去开拓更多更大的市场，而是去让她去负责培训工作，培养更多人才。

当然，这要考虑组织的人才体系建设，如何去激励他们，如何做到良将如潮？正如任正非所说，人才不是竞争力,对人才的管理才是。

想想看，如果在贵公司的核心团队里构建学习顾问的角色，如何构建？