任正非，今天已经没有了华为的人权、财权和事权，用田涛的话来讲，只有思想权——“胡思乱想的权利”；但73岁、不修边幅的任正非仍然是华为的灵魂人物。

三十年前创业时的任正非，像是“老唐吉坷德”，是狂热的理想主义者，田涛回忆道。在华为还仅具雏形的时候，任正非就一遍又一遍地，向员工们宣扬着“华为梦”、“世界梦”。

如果比照中国的文学形象，任正非则又像唐僧，总是婆婆妈妈地在讲“华为经”，取经的决心却最为坚定。创业初期，团队中的中层骨干因为对前途缺少信心而集体离开，只留下任正非和最年轻的一群人在一起坚持。“世事洞明”的聪明人走了，“有点傻、自称为阿甘”的任正非还在坚持，历经了无数次理想的不断破灭和再次燃烧，他带领这帮年轻人走向了世界五百强。

华为人眼中的任正非呢？田涛只说了一个词——言行一致。今天很多华为人成为了百万富翁、千万富翁，任正非主动将股权稀释到了1.4%，真正实现了“正面与背影的一致性”；而对于田涛本人，“18年的交往中，即使是口头承诺，任正非给的也永远超出承诺。”

在利比亚，一个在战火中坚守了十个月的员工，当战争结束，总部让他回国“享福”时，他却坚持要留下来，因为“仗打完了，终于可以见客户了，为什么要走呢？”四个月后，这个员工把当地所有合同都签下来了，“仗是美国人打的，合同是华为的”。

为什么搭眼即识的华为人，其文化“文身”的第一大特质就是“客户是鸦片”，见到客户会无比兴奋？

因为华为主张“顾客是唯一的上帝”。“唯有客户愿意‘傻傻地’购买你的产品，把自己的钱掏出来购买你不成熟的产品、没有品牌的产品，甚至扩大购买你的产品，把消费你的产品的感受传播给他人，”这是任正非对“以客户为中心”的解读。

无数企业都在呐喊“以客户为中心”， 为什么只有华为等少数企业做到了？原因在于华为还祭出了第二个“大规模杀伤性武器”——以奋斗者为本。

3:1——这是多年来华为员工收入与股东收益之比，因为华为认为这是 “人才雇佣资本的时代”，必须时刻把奋斗者的利益置于股东之前；以“简单、一元、开放”的价值观为基石，以多年的“内生力、凝聚力”建设为载体，以9万名劳动者持股为联结，华为从上至下真正形成了“使命共同体、命运共同体、责任共同体”。

在华为人心中，人力资源体系是华为最强大的两个体系之一（另一个是其财务体系）。那么，华为人力资源体系最大的特点到底是什么？田涛在演讲一开始，就坦言不看好乐视的“交易型人才模型”，认为“乐视的组织和人才支撑不起创始人狂热的野心与梦想”，那么，华为的人力资源体系又是如何支撑起这个世界五百强的？陈春花老师的问题直击要害。

田涛答道，创造价值的企业在分配价值的过程中一定要“就地分赃”，及时激励，老板不要守着金山不分，或等很久再去分；其次，要“公平分赃”，就是把企业的发展成果公平地分配给劳动者。

充分释放权力是华为人力资源体系的另一大法宝。任正非说，最大的自私是无私，要跟大家共享财富，还要共享权力。华为的30年就是一个权力不断释放、充分开放的30年。田涛认为，满足了一部分人的野心，这部分人就会成为“拥有雄心的、合格的管理者”，否则只会陷入你争我夺的权力泥潭中，难以自拔；同时，放权不必怕用错人，今天华为排在前1000位的人无不是经历了无数错误和挫折才成长起来。

基于对华为多年的研究，陈春花老师认为华为与很多公司不同的地方在于，它依靠的不是财务资本、而是智力资本和知识资本去推动业务的持续增长。今天很多企业的盈利能力不足以支撑其业务转型，而华为却可以凭借强大的实力为未来的二三十年未雨绸缪。那么，华为是通过怎样的顶层设计保证“始终有东西可分”、企业持续增长的？陈春花老师的第二个问题，带我们揭开了华为的“持续增长之谜”。

田涛表示，在高歌猛进的路上，华为紧紧把握住了“方向大致正确，激发组织活力”这两条原则。只要方向大致正确，最关键的就是如何激发组织活力。因为过去三十年的增长，并非完全来自顶层设计，而是摸着石头过河与顶层设计穿插进行，很多顶层设计都被基层实践打破了。华为之所以大力推行员工持股，成为“全球有商业史以来员工持股人数最多的公司”、人人做老板，就是被现实“逼”出来的制度创新，因为华为相信人比资本更重要。

从最开始的东方式非理性、非契约的“用人不疑”，到发展阶段的西方式基于制度和流程的 “用人要疑”，再到今天放手发挥员工创造性的西方式“用人不疑”，华为的组织一直在自我进化。可以说，没有组织的这种自我进化，就没有制度的不断创新和组织活力的激发，也就没有今天充满内生力与凝聚力的华为。

在华为系列故事《黄沙百战穿金甲》的新书扉页上，这十个字铺陈在一片温暖的橘色之上，悄然诉说着一个身经百战的老人内心幸福的柔情。

华为人攒满了为“华为梦”奋斗的回忆。

你的人生希望攒满怎样的回忆？