商界大佬对话，往往异常昂贵。
杨国强问：“你管理平安万亿资产，有什么秘方？”
回去后，杨国强对时任碧桂园人力资源总经理彭志斌说：“我给你30个亿，你去给我找300个人来。”
2013年，中海集团董事朱荣斌加入碧桂园，任执行董事及联席总裁，两年后他拿到了553.6万元的年薪。2014年，同样有中海、中建职业背景的吴建斌，出任碧桂园首席财务官，2015年年薪为619.5万元。到2016年结束时，来自中建的刘森峰，成为碧桂园第一位年收入过亿元的区域总裁。同时，碧桂园成为业界拥有博士数量最多的地产商。
变化是翻天覆地式的。6年间，碧桂园的业绩规模成倍增长。2011年432亿元，2012年476亿元，2013年1060亿元，2014年1288亿元，2015年1402亿元，2016年3088.4亿元，这样的增长速度，在地产行业并不多见。
“我有时靠直觉做决策。”杨国强告诉董小姐，面对涉及企业治理的诸多关键问题，这位62岁的碧桂园掌门人看起来有点不善言辞。
他同时是一个集矛盾于一身的人。一些地产同行会说，他本质上依然是一个农民；但另一些人强调，他是个有大智慧的企业家。
碧桂园之变起步于2010年。那一年，杨国强加大了对外部职业经理人的招揽力度。当年37岁的彭志斌，到碧桂园任人力资源总经理，此前他在华信惠悦咨询公司与中粮地产任职。
杨国强对人才的渴求，
也到了迫不及待的顶点。他对彭志斌说：“你能不能帮我搞一个盒子，把一个人装进去，然后按钮一按，出来就可以知道这人行还是不行，是60分还是70分？”但世上没有这样的盒子，优秀人才到新环境不一定就成功，融入组织更需要过程。
2013年，他们拟就一个“全球30%硕士、70%博士”的新招聘计划。这个计划深刻影响杨国强，促使他做了一个新决定——启动“未来领袖计划”，在全球广招名校博士，碧桂园给这些人才以高薪和高职业前景承诺，其力度与广度，为中国地产行业所罕见。
这是一份沉重的招聘工作，它意味着在2017年，按10%的选拔率，彭志斌和人力资源管理团队需要面试大约3000人，平均每天面试至少30人，这还不包括面试其他管理层人员。过去3年来，他总共面试了一万多名博士生，这也成为碧桂园人力资源部门最重要的日常工作之一。
通过超常规的人力建设，碧桂园建立起一个远超同行的“青年近卫军”，他们在一个曾经被认为是家族企业的公司内部得到“火箭式”升迁，向内外发出的信号颇为强烈，这个队伍中将有人会成为碧桂园的高层管理者，他们是碧桂园数千亿规模目标的把关人。
同时，资深职业经理人继续受到重用。最近6年碧桂园的规模跃进，有很大一部分就源自资深职业经理人的贡献。杨国强拉起的职业经理人队伍，从2010年的空降总裁莫斌开始，一路壮大。到2016年底，碧桂园多出1400多名外来职业经理人，他们多在碧桂园找到了职业存在感。
2016年，在碧桂园各区域业绩内部排名中，山东区域表现一般。整个山东市场规模大约6400亿元，而碧桂园占比不到0.7%。集团助理总裁庄青峰随即空降山东兼任区域总，他是来自中海的明星职业经理人，他曾用5年时间，仅靠一个地产项目，便为中海赚取近170亿元。
“碧桂园是结果导向，通过压力竞争，促使新老碧桂园人融合。”碧桂园集团副总裁兼总设计师黄宇奘说。
为此，杨国强拿出了又一个秘密武器。
这个计划来自沃尔玛分享合伙人制度的启发，它不仅能让员工觉得自己和公司时刻站在一起，也能有效应对楼市存在的“驾驶员风险”。
这个合伙人制度是杨国强一手主推，它们都旨在让每一个“驾驶员”投入更大的工作积极性，以合伙人方式与项目更紧密联结，从而获得更大的回报。这是杨国强用来将外部优秀职业经理人与碧桂园绑定的利益绳索。
外部人才招纳和激励制度，为碧桂园从百亿到千亿注入了催化剂。2012年，碧桂园销售额476亿元。这一年开始推行“成就共享”制度，但在推行的第一年，所有人都将信将疑。到年底时，有人发现自己竟拿到了8000万元的收入，便去询问杨国强，是否给自己多打了一个零。杨告诉他这是根据他的业绩和分红所得。这件事在公司内部刺激了很多人，大家发现原来激励并非只是空头支票。
企业销售额激增，与市场年景好的外部因素有关，但人的能动性被调动起来，也让碧桂园表现出更多的狼性。这最终在人员收入上反映出来。
“我自己的身家全部投在里面，连房子都全部抵押了。我们整个区域都像打了鸡血一样。”刘森峰说。
“杨国强有战略，需要有人执行。莫斌是把杨的管理语言诠释得最好的人，他知道怎样落地。”一位碧桂园高层说。现在，杨国强与莫斌在几乎天天见面的情况下，每天还要平均打一个小时的电话。
2010年7月，莫斌来碧桂园任总裁后，着手做的第一件事，是展开一场全面的管理架构变革，以提升企业运营效率。
这样的管理模式能够持续，也是因为早些年，碧桂园不过以广东省内项目为主，管理半径较小，没有太多区域概念。
这个管理框架
是在总部集团和地方项目之间，组建一个更有存在感的区域架构。将碧桂园集团逐渐变为决策、运营管理、专业化基础支撑和企业资源整合的平台，不再一味强权，对地方指手划脚，而服务意味更浓。区域开始成为各项目管理中心，负责资源调配，对项目利润指标负责，如同一个个碧桂园旗下的小型地产公司。
未来，杨国强希望继续把区域做大，最终合并删减成10个区域。做成10个“小碧桂园”，它们彼此是利益共同体。而财务管理等权限还在集团手中，以避免出现真正的“藩王”。
营销的部分权限也下放到区域。
莫斌开始强调区域总裁是区域的最高行政负责人，改变了之前营销强势的惯例。集团把控大方向，拟定业绩与绩效考核指标，但营销费率、定价权等在区域，以保证区域在营销领域的灵活性。
放权让区域更有活力，区域能够根据一线市场的炮火随时做调整与应对。每一个区域总都被要求不能做甩手掌柜，以明晰旗下每一个项目状况。
在碧桂园一个月举办一次的总部高管会上，区域“国王”们会按照业绩数排座位，业绩可观的坐在前排，以此后推。
市场竞争是残酷的，业绩为王，优胜劣汰。集团副总的沉浮，最能诠释这一点。如果区域总业绩突出，将升任集团副总裁，但如果一年后业绩落伍，集团副总裁的位置将得而复失。
当然，“小碧桂园”并非不存在问题。碧桂园内部指标是，集团希望每一个区域都能在当地市场占有不低于10%的销售份额。
在一些二三线城市，过去为了达到销售指标，碧桂园也曾有区域总选择扩大新开工量，以卖新货的方式掩盖一些库存积压问题。这种饮鸩止渴的方法会导致库存越积越多。
拟定业绩与绩效考核指标并因时调整，正是莫斌调整碧桂园“中央与地方关系”时备好的武器库。“小碧桂园”事权和财权相对独立，大局始终为集团总部掌握。
除了给予信任和激励，杨国强还有第三个秘密武器，信息化。
做各类信息的梳理和净化，是让碧桂园产能进一步翻倍，也让杨国强看清这个庞大企业的成长性。这是杨国强力图让碧桂园从3000亿迈向5000亿规模时，提前去做的准备动作。
陈立艳组建新的信息管理中心，招兵买马，但一个人也没有开除。花近10个月时间，清理了碧桂园近400个项目数据，统一了项目名称等各类数据。
这些看似最底层的琐碎工作，是信息管理的第一步。清晰的标准，严格的流程，继而打造一个内部通用的信息化系统。这项打造系统的工作又耗费了一年半时间。
碧桂园练就了开盘最快的功夫，一切以快周转为导向。2011年，碧桂园开盘周期为11个月。到2016年，项目从拿地到开盘的平均周期已经提升到6个月以内，短于业界平均开盘周期8个月。这要求各环节也相应快速推进，甚至是边设计边施工，但这对信息管理工作来说是一个莫大的挑战。“可能在碧桂园做信息化工作是所有企业中最难的，因为开发模式全世界独一无二。”陈立艳说。
这一切将呈现在一面墙那么大的屏幕上。按照杨国强的要求，这个大屏幕被安放在他的办公室里。通过它，杨国强可以随时查看碧桂园实时数据的变动，看见每一个售楼处的人数，甚至看看有谁没有定期开会，诸如此类。
熟悉杨国强的人说，他关注细节，常有颠覆性的想法，天马行空，做事情则追求完美，他对产品的掌控力，有时让产品设计部压力很大。
在很大程度上，这个疑问
是危机感、自信心与企业家精神的共同产物。彭志斌说，杨国强内心沉静，没有丝毫的成就感，且危机意识非常强，整天觉得公司会倒闭。他焦虑于碧桂园还没有成为全球最棒的地产公司。在杨国强眼里，碧桂园必须势能很高。
国内地产行业的规模天花板已经若隐若现。公开数据显示，全国住宅销售市场每年约10万亿需求。即使未来碧桂园占有10%市场份额，销售规模有望冲到1万亿元。在企业内部，这被认为是最终可能实现的规模数字，虽然任重道远。
在“一带一路”构想提出之前两年，2011年碧桂园在马来西亚尝试了第一个海外地产项目，随后数年又开拓了澳大利亚项目，并深耕马来西亚至5个项目，2016年又进军印尼、印度、英国等海外市场，国际化初具规模。
在中国大陆，碧桂园最早以城郊大盘起家，在全国三四线城市更有能见度，在业内号称“三四线之王”。那时，当地需求旺盛，而地价便宜，碧桂园踩准了国内房地产发展的节拍。如今，选择走向人口众多、经济发展水平落后中国十数年的马来西亚、印尼、印度等地，逻辑相通之处在于，杨国强希望继续复制自己当年的成功路径。
目前，这还仅是预想。从2016年来看，碧桂园海外销售额贡献不足整体销售额的10%，海外项目销售前期更多吸引的还是国内买家。
森林城市是广东省十大“一带一路”项目，目前亦是碧桂园颇受争议的一个海外项目。
拓展海外市场是许多房地产公司的构想，但多数并未大规模诸付行动，因此许多同行在等待碧桂园的海外拓展战果。在同行内部交流中，万科有高管表示：如果森林城市项目打造成功，碧桂园将与同行拉开巨大的差距。
彭志斌来碧桂园之前的工作状态对轻松，但他来到碧桂园管人力资源工作之后，经常累得倒在办公室沙发上就睡着了。
一位碧桂园投资部副总裁在2016年瘦了15斤。“我压力大，不过习惯就好。你只要跟公司走，与外面比就是跑的速度，我们比同行工作节奏快，到碧桂园每个人都是工作狂。”
碧桂园是奔跑的列车，在规模导向面前，资金高周转是当然的选择。其中报显示，截至2016年6月30日，碧桂园国内土地储备的48%以三四线城市为市场目标，而三四线楼市利润相对较低，只有高周转才能保证资金回报率。
杨国强的要求是，未来在中国每一个有人口支撑的县城，都要有碧桂园的项目。甚至是，“一个县城如果卖出去3套房，有一套房要是碧桂园的。”
比如，碧桂园的的管理精细化程度等方面，与万科等同行还有不小差距。最近几年，人力资源部门做的主要工作内容之一，是帮助空降兵“软着陆”，即通过培训甚至心理辅导，让他们尽快适应碧桂园的企业文化与运转节奏。
在争夺市占率的短兵相接中，
很多时候并不是钱多就能解决问题，更多靠的是公司治理，包括对拓展风险、产品品质、物业服务、客户投诉、竞争关系等各个链条的管控能力。碧桂园意识到这一点，年度管理主题从2016年的“大运营管理年”，调整为更直截了当的 “品质管理年”，他们希望做到口碑相传。
十里不同音，百里不同俗，更何况异国他乡？
不同于恒大此前走跨界多元化路线，
碧桂园主张与住宅及客户服务相关的多元化。在教育、养老、物业服务、社区金融、产业地产等新业务上，碧桂园都有所涉及，希望给业主提供全生命周期的服务。因此未来碧桂园旗下或将有多家上市公司，甚至会有分拆上市的新业务板块，在规模上最终超过传统住宅地产平台。
从同行的转型路径看，比如万达与恒大，尽管转型效果不一，但路径相似。它们都是通过收购差异化企业，实现新业务布局，在自身传统势力之外，用资本抢占资源。这是迅速进入业务新领域并实现垄断的捷径。
2016中报显示，截至2016年6月30日，碧桂园可动用现金约493.9亿元，而加权平均借贷成本较低，仅5.76%。
与万科类似，碧桂园也希望成为地产界的华为。在碧桂园内部，华为是对标对象。过去6年间，碧桂园的一系列变化中可以看到模仿华为的某些影子。
这一切也是碧桂园正在做的事。不同的是，家族企业的转型任重道远。尽管已经引进诸多职业经理人，但在碧桂园高管名单上，目前至少有五席与杨国强有亲属关系。
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