如今提起智能手机，小米注定是一个绕不过去的品牌，5年销售额突破1000亿元，曾一度雄踞全球手机出货量榜首的成绩足以让业界每一个对手尊重。

人们都记得雷军是互联网手机的开先河者，但却忘记当年他是如何在苹果与三星的夹缝中闯出这一片天地。

时间回到2011年。是年8月16日，雷军携新推出的小米手机横空出世，开启了后来以互联网思维销售手机的颠覆之路；但同时，雷军和他的小米手机也是个十足的“迟到者”。

彼时，iPhone 4已面市一年有余，凭借其颠覆性的设计、系统及生态，不仅开启了智能手机的新时代，也成功赢得了市场。

截止当年底，iPhone 4的全球出货量达到3700万部，仅次于当时还如日中天的诺基亚；而三星手机在该年的出货量是3亿部（含非智能手机）。

在国内智能手机市场，苹果占据了24%的市场份额，以三星为首的安卓集团则占据了51%，小米手机面对的市场空间可想而知。

雷军作为“迟到者”很清晰地认识到，在这场混战中既没有技术优势也没有品牌效应可言的小米要想站稳脚跟，就绝不能再走传统手机品牌商的老路。雷军要做一个行业的颠覆者。

雷军的思路相当明晰：用当下最好的配置，通过互联网销售，直接面对终端消费者，避开所有不必要的中间环节，做当下性价比最高的手机。

雷军成功了，小米手机此后的成绩已毋庸赘述，它甚至颠覆了传统手机行业从立项、生产到推广、营销的所有环节，直至今天还被众多企业沿用。

雷军将小米手机的成功归功于互联网思维，并将其归纳为七个字：专注、极致、口碑、快。

这七个字说着容易做起难，在做小米手机之前，雷军就表示要用互联网化的产品开发模式，“好的产品应该是由用户定义的，而非由工程师拍脑袋定义的。”

要知道在小米之前，传统手机产品上市之后，性能和操作系统均已固化，就算发现任何问题也只能到下一版手机里解决。

虽然苹果和谷歌将这种模式又向前推进了很多：iOS一年有一次大的升级，Android则是半年一次，但于互联网速度而言，这还远远不够。

雷军则做得更为彻底。小米手机的操作系统MIUI是首个实现每周升级的手机操作系统。

它一改传统手机系统“闭门造车”的模式，完全以用户需求为导向，雷军的一大工作就是泡论坛，广泛收集论坛上粉丝的反馈，根据这些反馈来解决bug，推动升级。

同样，雷军也会充分收集来自微博、论坛等各个平台的用户反馈，快速迭代。

除了聆听论坛上40万粉丝以及来自11个国家粉丝站的声音之外，雷军还组建了更深度参与的“荣誉开发组”。

这个小组由120多名自愿申请的发烧友组成，在MIUI每周升级的节奏中，周五发布新版本，周六到周一雷军和他的团队收集反馈，修正bug，周三又将更新的版本交给荣誉开发组的成员测试，不断修改，周五下午五点再向外界发布。

在这个过程中，要不要做某个功能，这个功能开发出来后实际效果如何，该如何改进，都由数十万用户说了算。

除了产品本身之外，雷军还非常注重与用户之间的直接沟通和情感建立，力图将每一个小米用户都转化成小米粉丝。

“用户跟粉丝是两回事，用户是在没有更好选择的时候用你，”雷军说，怎么真心真意对待你的每个用户，怎么让你的粉丝支持你，这在互联网时代是最重要的。

为此雷军不惜放下当红互联网企业CEO的身段，深入到各大论坛去与网友互动交流，其发表的各种亲民言论也迅速拉近了小米与用户之间的距离。

也正因为此，当年MIUI正式发布时，才会在没有任何宣传推广的前提下，赢得40万狂热粉丝的支持。

2012年小米手机出货712万部，虽还未撼动行业巨头们的地位，但也算在市场上初步站稳了脚跟；而到了2013年和2014年，小米手机出货量分别达到了1870万和6112万部，以12.5%的市场份额挤掉三星成为国内智能手机出货量冠军，小米终于长成了“大米”。

雷军成功了。他以后来者的身份，在透彻地钻研了对手和市场的优劣与需求后，摘走了那个最甜美的果子。

雷军这种谋定而后动的“迟到”绝不是昙花一现。

众所周知，雷军与金山的渊源颇深。他在25岁时就已成为金山的总经理，2007年他在带领金山软件于香港完成IPO后辞去了金山的职务。

随后，随着市场大环境的转变，金山发展不顺，股价一路下跌，雷军又于2011年重返金山出任董事长。

2014年，雷军又从腾讯全资子公司TCH Saffron Limited手中收购金山软件2.98%的股份，至此雷军共持有金山29.9%投票权。

雷军在金山的进进出出，看似在扮演救火队长的角色，实际上也是在完成自己的一个布局。

早在2009年，马云就成立了阿里云计算有限公司，瞄准了当时在国内还少有人关注的云服务市场。

2011年，阿里云官网正式上线，开始大规模对外提供云计算服务。而腾讯也紧随其后，于2010年开放平台接入首批应用，正式对外提供云服务。

互联网巨头相继进入云服务，显然是看到了市场的巨大潜力。

根据工信部公布的数据，仅2012年全球云计算市场规模就达一千亿美元，其中公共云服务占五分之一，市场规模达220亿美元。在国内，2012年公共云服务市场规模约35亿，占全球公共云服务市场的25%。

相较于马云和马化腾，雷军和他的小米显然又落后了。不过还好，他还有金山这张牌。

2012年，在雷军的主导下，小米云存储接进金山云，成为金山的“大客户”；2014年底，雷军回归金山的三年转型目标已经完成，开始新三年战略——All in Cloud，全面发力云计算。

不过此时阿里、腾讯等互联网巨头已在云服务领域布局多年，技术、客户、商业模式都相对成熟，雷军想要弯道超车，显然不能再用从头自建的方式。

因此他另辟蹊径，以资本为纽带，将世纪互联（雷军投资）、金山、小米三家连在一起，发力云计算。雷军认为，在这个数据爆炸越来越明显的时代，云服务将是小米的生命线。

在云的基础设施方面，与其依靠单纯的买卖合作关系，不如成为股东。按照他的规划，小米、金山、世纪互联三方在云服务方向上的分工是：小米云对应用层，金山云主要用于中间层，世纪互联将主要提供网络基础设施，这三家联合形成一个完整的云服务平台。

仔细剖析雷军主导金山云的发展过程，不难发现雷军的后发优势。

首先，雷军在金山进进出出，耕耘多年，这段经历让他非常了解金山的内部短板，也充分意识到了大数据在未来的潜力。

因此在他任金山董事长后立马提出要“聚焦核心业务，退出非核心业务”，此举保证了金山能够集中有限的资源做好核心项目。

“金山经营了20年以后，虽然看起来都在软件和互联网里面，但是软件和互联网是一个非常大的领域，我觉得一家公司是做不了那么多事情的，所以我们第一件事情是聚焦核心业务，”雷军解释说。

其次，雷军在金山坚定地推动业务的子公司化，鼓励管理团队持股，直接认购公司股权。

“这样就把子公司和团队的利益与集团公司的利益高度的关联在一起，而且授权子公司的CEO直接指挥具体的战役，使我们的决策流程进一步缩短，”雷军说，这样做让金山云在后来的发展中获益匪浅，虽然在收入体量上比不过阿里云与腾讯云，但金山云胜在可以作为一个子公司独立运作，比起对手来受到的掣肘更少，能够更灵活地进行创新尝试。

凭借合理的布局以及三方的互相助力，雷军再一次后来居上。根据第三方机构IDC的报告，2016年国内云服务商中金山云的增速最快，高达251.6%，以4.5%的市场占有率排名TOP5；

而今年第一季度的金山软件财报中，金山云的收益共计人民币2.684亿元，较去年同期增长108%，延续了过去两年的高速增长态势；

在赛迪顾问发布的《2016-2017年中国IaaS市场研究年度报告》中，阿里云、腾讯云、金山云分别位居中国公有云市场份额前三。