任正非说，华为之所以能走到今天，没有什么秘密可言。如果真要说有，就凭这三点：一是坚持把权力授予“铁三角”；二是选好从贤不从众的领导人；三是持续不断地发扬“匠人精神”。本文根据任正非内部讲话编辑整理。

任正非说，华为之所以走到今天，就是把权力授予了“铁三角”。 何谓“铁三角”？就是真正面向市场端的是客户经理、解决方案专家、交付专家，前端针对某一个客户，依据这三类人来做决策。就是说要让听得见炮火的人去做决策，叫重装旅、陆战队、前端综合化、后端专业化，这就是华为的“铁三角”组织模式。

为了实施 “铁三角”管理战略，华为大概花费了200多亿元人民币，搭建起了技术研发、中间试验、产品制造、全球采购、市场营销、人力资源、财务融资、行政服务、知识管理、公共数据十大平台，让“铁三角”得到最专业的支持。

未来激励哪些人？分配重心是什么？怎样评价华为人创造的价值？怎样进行利润分配？能力、责任、态度、贡献究竟怎么考核？这就要求在“铁三角”组织模式下，建立华为内部独特的考核制度。建立公正的评价体系，是确保华为人力资源管理独具特色并具有可操作性

的重中之重。

一个企业价值创造的载体是员工，评价体系实际上要从四个方面来看：一个是价值创造的能力，这叫能力评价；第二是在价值创造中的地位，这叫责任与风险承诺；第三是在价值创造中的表现，这是态度；第四是价值创造的结果，这是贡献。根据这四个方面，建立起企业科学公正的评价体系。

华为选择了通信行业，这个行业比较窄，市场规模没那么大，面对的又是世界级的竞争对手，华为没有別的选择，只有聚焦。只能集中配置资源朝着一个方向前进，犹如部队攻城，选择薄弱环节，尖刀队在城墙上先撕开一个口子，两翼的部队蜂拥而上，把这个口子从两边快速拉开，千军万马压过去，不断扫除前进中的障碍,最终形成不可阻挡的潮流，将缺口冲成了大道，城就是你的了。这就是华为人的傻干！

任正非说，早在1998年，华为就诞生了《华为公司委员会管理法》，华为的决策制度一直坚持“从贤不从众，民主决策，权威管理”。所谓“从贤不从众”，就是不遵循少数服从多数的原则，而是实行“民主决策、权威管理”。真理往往掌握在少数人手里；倘若一味少数服从多数， 常常会压抑、磨灭掉真理。

为什么真理往往掌握在少数人手里呢？具有认知能力的人，并不一定能掌握真理，博学也不能使人掌握真理。有时书读得越多，太多的方法论，会相互抵消，反而降低效率，或是教条、本本主义。如果读书不活学活用的话，并不能掌握真理。掌握真理的人一定具有辩证思维、丰富经验和极高悟性的综合素质。真理是自然运行的规律，只有按照自然运行规律办事，顺从自然规律的人，才是掌握真理的人。

“从贤不从众”中的“贤”，就是那些来自于基层，能够提出科学观点、出色创意和突破性技术方案，且对机会最敏感的人。贤不单纯指技术与业务，品德就是最好的贤。从贤不从众，就是既要听众人的意见，但不能事事从众。民主可以办善事，独裁也可以办善事。在关键时刻，总裁能力排众议拍板定案，正是企业家敢冒风险、敢于负责的精神体现。华为的决策制度也是有阶段的，并且赋予不同阶段不同的内涵。就好比它在一个时期内是“革命”，在另一个时期内是“妥协”，并努力寻找两者之间 的平衡点，也就是把握住度。

这个度，就是看它是否有利于企业的稳定与发展，是否有利于企业潜力的增长，是否有利于企业整体竞争力的提升。民主就是上级要与下属多沟通，交流意见，摆实事，讲道理；起草文件时，大家一起讨论等，但不要指望“大民主”会带来什么好结果。民主只能是有限度、有控制的民主。我们要越来越放开对正确问题民主讨论的环境，但是对不正确的东西我们会越管越严。只有对不正确的东西管严了，才可能有步骤有幅度地放开。如果控制不住，我们就不敢放松，就只能管死。

决定谁最适合当领袖？真正能力最强的领导者，是不容易被员工遴选出来的。不得罪人的人，更容易被群众推上领导宝座。人民并非是最好的判断者，因为人民往往遴选其人缘是最好的，与其关系也是最好的，而非最有能力、最有资格担任领导者。华为不追求绝对的民主，但公司也不能不提倡民主，领导也需要监督。这种困境靠内部“批评与自我批判”来解决。华为的高层领导素质较高，且都是从基层中脱颖而出，具备基层实践经验，认识与把握事物的能力较强，不容易导致偏颇。

我两次创业最大的特点就是要否定个人权威，最主要、最核心的问题就是走向规范化、职业化，淡化我个人对公司产生的影响，改变过去个人说了算，一言九鼎的情况， 使企业不因为企业家的离开而停止运作。现在华为推行职业化管理，也是我给自己掘墓。我也会被历史否定，但正是否定之否定，才推动了社会历史的前进。为进一步减少战略决策失误，积极稳妥地带领华为快速向国际化大公司发展，早在2003年华为就成立了与国际管理接轨的董事会下的EMT经营管理团队和四大委员会决策组织。

华为在干部选拔制度上，也有一个三权分立的制度，以加强民主与监督。也就是业务部门行政主管有干部推荐、提名权；人力资源及干部体系有干部评议权；公司党委组织部有干部审查、弹劾(否决)权。所有推荐者、选拔者、评议者三方若有一方对被推荐者表示否定，就不能通过。三方都要负责人签字，这些被推荐者三年的表现反过来还要逆向来评价管理者，你推荐的人选怎么样？如果有问题，推荐者将负连带责任。

华为新的决策组织的诞生，表明华为绝不走集权统治的道路。如果我一直抓着权力不放，个人权威越来越强，这样可能对我个人来说是很兴奋，得意扬扬的，因为这样我的权力很大啊!但公司就危在旦夕了，公司最大的危险就是我的个人威望还在提高，所以华为现在要认同新的干部接班起来工作，接班人不断地要建立威望，这个威望就是自我批判。

所有华为现任干部都要努力担负起身上的重担，当你努力仍不能胜任岗位的时候，就希望你能主动让出这个职务。换到次要岗位上去，使公司前进步伐加快，而不是过分眷恋这个位置、利益、面子。特别是类似像我这样的人要在第二次创业中逐渐下岗。只有加强个人权威的否定，加强自我否定精神，我们才能建立一个健康的组织，建立一个不依 赖于任何人的组织。用机器取代人的管理，这样，当IT建立后，谁走了天都塌不了。

华为要致力于建设一个长盛不衰的公司，创建出一个良好的、富有持久生命力的决策组织与制度，使企业列车始终遵守既定轨道运行至关重要。要摆脱对人才、技术、资金的依赖，从“人治”走向“法治”，从必然王国向自由王国飞跃。华为的决策组织与制度的确立，是华为十多年经验的总结，它不是去追求绝对的正确，追求绝对的完美，追求绝对的真理，而是遵循辩证法的思想，遵循自然 规律，实事求是地去追求合理性。

关于华为人的“匠人精神”，任正非这样谈到，华为没那么伟大，华为的成功也没什么秘密！华为为什么成功，华为就是最典型的阿甘，阿甘就一个字“傻!”阿甘精神就是目标坚定、专注执着、默默奉献、埋头苦干！华为就是阿甘，认准方向,朝着目标，傻干、傻付出、傻投入。“傻傻”的坚持，追求极致，这就是华为人的“匠人精神”！

任正非说，全球寿命超过200年的企业，日本有3146家，为全球最多；德国有837家；荷兰有222家；法国有196家；一直往下找，也没有发现我们国家的百年企业；现在一想也说不出我国超过百年的公司。“匠人精神”本源于我们中华民族，而如今却成为日本企业和德国“工业4.0”的代名词，所以日本和德国出现很多的百年企业。

为何我们国家很难出现百年企业？有很多企业家的口头上说“要建设百年俱乐部、建立百年企业”。但现实很悲哀，中国企业的平均寿命只有2年左右。我曾看过一段话：“世上本无夕阳的产业，而只有夕阳的企业和夕阳的人；由量的扩展到质的突围，正是中国制造的最后一公里。”中国很多企业可能生活在急功近利的社会，人们变得浮躁，急切追求眼前利益，忘记了身上肩负的责任。

我前后9次去过日本，日本的百年企业没有太多的技巧，都在传承着一种精神——工匠精神。很多人认为工匠是一种机械重复的工作者，但其实，“工匠”意味深远，代表着一个时代的气质，与坚定、踏实、精益求精相连。如果任凭质量不好的产品流通到市面上，这些日本工匠会将之看成是一种耻辱，与收获多少金钱无关；这正是当今应当推崇的工匠精神。用一生的时间钻研、做好一件事在日本并不鲜见，有些行业还出现一个家庭十几代人只做一件事。也许正是我们的“愚翁移山”精神。

华为从一个年产几百万，到年产4000亿也许正是靠着“匠人精神”做起来的。每个华为人也在践行着华为的“工匠精神”，才得以使华为拥有超过千万的国际专利，得以把华为打造成世界的品牌。未来华为最重要的就是要把“匠人精神”传承下去！希望每个华为人不仅仅是把工作当作赚钱的工具，而是树立一种对工作执着、对所做的事情和生产的产品精益求精、精雕细琢的精神。使“工匠精神”在华为上下之间形成一种文化与思想上的共同价值观，并由此培育出企业的内生动力。