阿里巴巴从最初以马云为首的18罗汉创始员工，发展至今有86000员工；从杭州的湖畔花园起家，到美国纽约证券交易所上市敲钟，一夜之间，超过10000名员工成为千万富翁。如今，阿里巴巴股票市值一路飙升。
马云是如何带领这样一支团队创造高收益？它背后的管理机制是怎样的？我们到底向它学什么？
马云非常注重管理层的培养，针对干部培养有一个“管理三板斧”必修课培训体系。
3月10、11日，被称为“阿里十年陈”的老兵徐老师为参加《江西黄埔特训营·阿里铁军功守道》一期的学员，深度解读阿里三板斧的真相。其实三板斧不是具体的某三招，而是一个结构化的思维方式，那么具体的三板斧究竟是什么呢？
导师名片
徐老师
阿里巴巴十年陈、阿里文化布道官
前阿里巴巴国际事业部杭州区域总经理
前阿里新零售事业部大区中台总经理
多次创造铁军销售个人新纪录
打造多支铁军战队
带领战队多次荣获年度十佳团队
笔记之前，请先思考：
阿里铁军成功的精气神是哪些？
阿里销售铁军要的结果是哪些？
阿里铁军拿结果八部曲是哪些？
2015年9月份的时候大家在一起商量阿里如何去整合零售便利店的供应链。虽然刚开始有很多难处的，但是新零售项目发展迅猛。两年来，各行各业的前十名都会跑到杭州来和阿里合作。这就是互联网的速度、阿里的速度。
那么最早新零售事业部的人来自哪里？主要是来自中供铁军，因为他们有目标、有结果，铁军召之即来、来之能战、战之必胜。
在阿里做管理不是看你手里抓了一副有多好的牌，而是看你无论什么样的牌都能打好。不好的牌才是正常的。新零售项目刚开始的时候，什么都没有。但是我们要影响更多的便利店与我们合作，怎么办？答案是开启动会！
我给大家一些小的建议，启动会不能在公司里开，必须在外面开。这样才能让员工有新鲜感、仪式感。
打仗逻辑首先是要有战心，启动会就是给员工一个理由。而战术就是自下而上，让员工有参与感，而不是老板去决定战术，老板只需要一个目标，这样员工才会为了自己的战术全力以赴。打仗过程中，管理者要允许员工试错。
阿里铁军的精气神
做正确的事，正确地做事：首先，选择正确的方；要求极致的做事情。
很傻很天真，又猛又持久：销售团队具备销售能力；打江山阶段的公司需要一批很傻很天真，又猛又持久的人：并且打江山阶段的公司需要不拘一格降人才。
一帮兄弟，一段故事，一个传奇，一生回忆：大情大义指的是员工有错就指出，并且帮助员工改正；阿里又一句话，大恶大善，越严格越有善意。这样打仗过来的就是兄弟。生活关怀很细致，工作要求很严格。
定目标、追过程、拿结果。
没过程的结果是垃圾，没结果的过程是放屁。
愿赌服输。
领导力的五个准则
以身作则
共启愿景
挑战现状
激励人心
使众人行
马云曾说，“不加班是应该的，加班是应该的，没有完成目标是不应该的”。如何让员工为自己的目标去努力，建议管理者可以采用目标倒推法。如果员工想要5万一个月，那么他就需要200万成交额、10个成交客户、20个有效客户、500个客户，一个月22天工作日就需要完成500个客户，看看每天完成客户指标要花多少时间。
销售是一个不断创新的过程。最初肯定是一个个拜访，但销售也需要创新。一般20%客户贡献出80%成交额，员工要想办法让20%客户愿意为自己站台，愿意为你说话，这才是销售的加法。
▲学员上课剪影
如果想要更进一步，可以采用乘法和乘方。销售者帮助客户去宣传客户是怎么成功的，就是让客户给其他客户分享；甚至帮助客户成为网红、意见领袖、标杆，让客户组织策划活动，这样的客户如果有很多，管理者就会很轻松。
竞争可以磨砺销售团队，所以团队内部一定要竞争，而在阿里内部每个月都会有团队竞争。阿里能够打造这么厉害的铁军，背后是有非常强的激励机制和绩效机制。激励机制是制定给那些愿意跑、主动的员工；绩效机制是制定给那些跑不动的员工。对于老板来说，需要什么就考什么，考什么就能得到什么。
以下主要讲解的是阿里腿部三板斧的重点：Hire/Fire、建团队、拿结果。
使命、愿景和价值观才能使得企业拥有强大的生命力和战斗力。使命是利他；愿景是公司共同目标；阿里的价值观是六脉神剑（六脉神剑会变化）。
招聘人才策略：
策略与业务策略的搭配：招聘什么人就让需要人的部门来先面试，谁用谁招聘。
我们接下来的业务重点是什么？需要积累的竞争优势、组织能力是什么？
用什么样的组织结构能聚焦资源，有效积累竞争优势和组织能力？
既定的结构下面，工作流程如何切分、岗位如何分工能更高效地完成工作？
既定的岗位分工和工作量下，需要什么样的人？需要多少人?
哪些人可以内部获得？哪些人必须外部获得？哪些人要从现在未雨绸缪开始培养？
“请好的人进来”三步骤：搜寻、鉴别、决定。
搜寻人才
搜寻人才不仅仅是HR的事；
任何与人有关的场合都是渠道，比如以前招人去BAT办公门口做滴滴司机，伺机挖掘人才；
每一个管理者应该有一个自己的人才地图，比如阿里校园实习生给最高待遇，更厉害的是找学生会推荐人才。
胜任力模型
胜任力是指根据岗位的工作需求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人能力特征；
它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能；
能显著区分某一工作（组织、文化）中优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。
面试的时候需要这样问，刨根问底，集中在：什么（WHAT）、为什么（WHY）、怎么（HOW）。三种岗位的应聘者（服务、市场、网站运营）都需要这样的面试。
他是真实的人么？
1、冲突中显本色
在过往的经历中，怎么评价身边的人？尤其是和自己可能有厉害竞争关系的人（老板，有竞争关系的同事）
遇到郭自己的利益和原则冲突的事情么？是怎么处理的？是否用勇于承认自己的错误？
他愿意为了取悦你或公司，说出自己公司之前的保密信息么？
离职前，他还愿意做好自己那份原来的工作么？
2、谁影响了他？
描述一下你的成长经历（父母亲的个性特质，受谁的影响大，与父母的关系）
描述一下最好的朋友是谁？有什么特质？
他是积极的人么？
他的成长经历中，是否经历过变化？他是如何应对这些变化的？他在中间起到什么样的作用？做了什么？
以往工作经历碰到最大的障碍是什么？怎么克服掉的？
与周围的人（老板、家人）意见不一致、碰到不合理的现象的时候是怎样处理的？
你喜欢和哪些类型的人合作（老板、同事）？是否有遇到过和自己不一样的合作者，你是怎么处理的？结果如何？
有什么兴趣爱好？最近有学什么新东西么？
他是有梦想的人么？
为什么离开以前的公司，为什么来阿里，为什么选择这个岗位？
你来面试前做过哪些准备？谈谈对阿里巴巴的理解与认识？
描述一下未来1年你渴望的生活和工作状态。
你目前求职过程中有几家公司同事在投么？如果都拿到了offer，你的选择会是什么？原因？
对过去的自己经历过的，哪些比较满意，哪些不满意，为什么？
请举例过去为了实现自己的一个愿望，一直努力坚持的事情。
决定录取
录取YES：这个人会给阿里巴巴带来长期的价值；这个人会提升我们团队的力量；如果这个人去了竞争对手，我会很伤心。
不录取NO：他应该能够做好这个工作，我们已经短缺人手；我有点犹豫，但也没有觉得他有什么不好。
请好的人进来Landing，千里马是选出来的，但杰出的人是长出来的。员工是公司借给你的资产，你的责任是让他增值。
Fire——请什么样的人出去？
野狗：不符合阿里的价值观，业绩很高
狗：不符合阿里的价值观，业绩很低
明星：符合阿里的价值观，业绩很高
小白兔：符合阿里的价值观，业绩很低
带好团队需要传承文化。马云曾说，“我希望阿里的同学，无论是在工作中，还是在生活中，还是未来离开阿里，作为阿里人，都能够把阿里的精神传递出去。”
阿里管理员工实行的是师徒制。师傅带领徒弟：我说你听，我做你看；徒弟向师傅展示学习：你说我听，你做我看。每个团队也需要教学相长，阿里除了公司有培训，每个团队都有自己的培训。现在都讲做百年菜鸟、百年零售，培训也叫做百年大计。
建团队也需要文化传承。阿里有句话，主管和领导刚来可以抱怨你的手里是一群混蛋，但是如果过了一年你还在抱怨，那么你才是一个真正的混蛋。
激发团队的梦想
团队在我首先就是要激发团队的梦想。任何团队都有三个企图心：
任何团队都为梦想而生；
任何团队都为第一而生；
任何团队都为每一个小胜利而鼓掌。
我的第一支团队叫做“徐侠客”，他们给我的标签是“想要还是要，我叫徐世耀”。我的新团队缺乏执行力，所以团队口号就是“执行力、执行力、还是执行力”。团队需要经常PK，只要胜利就庆祝，这样团队就逐渐的拥有胜利和第一的气势。
深入了解团队目标
每个团队，都有自己的目标：长期、中期、短期。
理解团队目标的意义是让我们清楚的知道，我们这个团队的存在，给客户真真切切的价值在哪里？有了目标，才能进行”火力“的配备；再宏伟的理想也是通过一个个具体目标达成而汇聚而成的。
4、建立大同，不断sell
三种个人梦想类型：物质型；成长型；责任型。
建立大同：链接个人梦想，sell团队梦想。
持之以恒的sell：在团队内部、外部不断地sell（嘴巴、邮件、招聘、虚拟形象）。
sell的时机：新员工入职时；review时；遇到困难或取得阶段成功时。
如何让员工增值？
管理者要让我们的员工增值，员工是公司交给我们的资产，要让员工增值。管理者需要时常问问自己：
“他们跟着我，增值了？还是贬值了？”
“他们仅仅是完成任务，还是不断成长？”
成就员工是管理者的责任。所以阿里离职员工不是称为离职，而是毕业了。
用人需要给予机会，借事修人。当他/她现有的工作已经游刃有余，让他授权，再给予挑战的工作和机会；当他/她在本岗位没法再发挥潜力，让他轮岗，再给予一片新的天空；当他/她是这个专业领域的专家，让他传承，要让他/她培养更多的人才；让他分享，让当他/她的智慧发挥更大的作用。
阿里养人的时候，“不抛弃、不放弃”。特别关注人的成长、帮助员工成功；敢于充分授权，允许员工犯错；养出”虽性格迥异，但味道相似“。
互联网公司是情场，不是职场：我们要建立一个”情场“，有了这个情场才可以承载很搭的梦想，才特别能让人获得成功。作为主管，要时刻问问自己：团队中这几个年轻人跟着我，把自己最好的青春交给了公司，我给了他们什么？
只要招聘培训和建团队做好，结果自然而然就会水到渠成。
很多时候，一线的管理者是要和你的老板一起拼图的，拼公司业务大图，项目大图，业务主管需要主动的去推动项目进展和树立目标，保证与老板的理解是一致的，并达成共识。
你要知道你的员工在想什么？想要什么？
在定目标的过程中，互相的信任是前提，而员工对主管的信任度往往取决于主管本身，取决于之前的团队建设，所以这一点很重要。
因为员工不是我们拿结果的工具，他有血有肉有灵魂，一个员工的身后同时有着一个家庭的希望和未来，像关心自已的兄弟姐妹一样关心员工工作以外的一切，走近他的生活中去，走进他的心里去。如何走进，方式有什么?一起随意的攀谈，工作外的相处，接触他的家人或请他来我家等等。
4、会Sell
梦想在于传递。
sell的两种境界：打动自己，才能打动别人，你坚信，团队才能坚信；sell是一种责任，坚定别人的过程就是坚定自己。
怎么传递？有梦想会让你更真诚更有创意。
sell的内容：对客户的意义；对我们（team，业务的未来和发展）的意义？对我（员工）的意义？
sell的方法：畅想成功的美好；树立典型；借力借势（老板、客户、公共事件）；体验（让员工参与目标设定）。
KPI分成“业务指标”和“个人提升指标”两个部分：
业务指标部分的占比一般在70%-80%，个人提升指标部分的占比一般在20%-30%。
业务指标分为结果+过程，建议六四开或五五开。
业务指标项所有相加，不要超过4项,权重占比最好是5%的倍数,太少没体感。
个人提升指标项，一般以员工一段时间内最需要提升的通用职业能力，要明确且专注，如“沟通能力”，可定义为“与项目同事的沟通”。
单个员工KPI完成后，需要全面整合团队内所有员工的KPI，再度review是否有漏项、缺项、冲突项的情况，最好能将KPI总表share给团队全体。
KPI的制定，要找出最关键的结果指标，同时也要加上一些过程指标和个人提升指标，把握一个原则横向到边，纵向到底，子目标之和要大于总目标。
check的误区——
常见误区：时间点到了才去检查；只跟进时间点，不跟进关键细节；不论大小事，都检查到最细节，一发现问题就批评和打断。
这个时候需要我们注意的点是：计划实施的主角是员工，过度的干预和打断会让员工的执行束手束脚，抓住重点，在不影响项目推进的情况下，允许员工犯小错。
了解自己和团队的业务能力，盘点并拿到需要的资源和支持是拿结果的前提：拿结果也是作为一个独立经营单元业务管理者的使命，如果没有拿到结果，到底是因为没有接好“天气”、“地气”；还是因为面对变化，管理者自己内心不够强大,缺乏耐心和坚持;亦或是对拿结果理解过于偏狭，总有一种需要修炼。
做管理，管人理事，本身就是一个为团队绩效负责的角色，管理的变现非常重要，当然失败也是一种结果。
在带着团队奔跑的过程中，业务是动态的，市场是动态的，所以绕不开的是变化。在不断变化中打不死的是信念，一颗冠军的心，匹配科学的做管理、拿结果的动作，你也许在带给客户利益和良好体验的同时也能收获团队也无结果的变现，共赢未来。
本次《阿里铁军功守道》课程分为南昌2天+杭州3天开展，接下来江西黄埔特训营的学员们将前往阿里在杭州的总部西溪园区实地走访，亲身感受阿里文化对人的熏陶感染。
与阿里高管零距离接触，实地走访盒马鲜生体验店，学习新零售最正宗的理论解读和第一手的多家企业新零售实战案例。帮助处于经营瓶颈和有志于革新的企业抢滩新零售制高点，开启新零售之路。
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