但是，在中国，绩效管理是许多中小企业的薄弱环节。绝大多数中小企业都没有建立起正确的绩效管理观念，更没有形成科学有效的绩效管理体系。

在很多中小企业，绩管效理几乎是一片空白；也有大量中小企业虽然运行了绩效管理机制，但问题丛生，基本上没有起到管理绩效的作用，甚至给企业经营管理造成很多不必要的困扰；

更有非常多的中小企业曾经尝试运用绩效管理，但是过程中碰到一系列问题，又不知道如何解决，最后绩效管理制度草草收场，不了了之，成了一场劳民伤财的闹剧。

中小企业绩效考核通病

绩效考核不光是人资的事

企业普遍认为，绩效考核是人资管理的一部分，肯定是由人力资源来做。许多总经理只负责对绩效管理的总目标进行一些指示，剩下的工作就交给人力资源部。总经理只负责扮演下达任务和检查的角色，做不好就拿人力资源是问。

当然、人力资源是流程制定者、表格的提供者、咨询的提供者，但是在绩效管理推行中至关重要的一个环节，比如：年度计划制定、绩效任务目标制定、绩效评价方法制定、绩效评估等，人力资源决不能越俎代庖，也无法做得了这样的工作内容，最终导致绩效管理失败。

盲目追求绩效考核时髦论

中小企业做绩效管理时，也存在着为考核而考核，即只注重考核的形式，以为定期做了考核便万事大吉，却不检视考核结果，以致优秀表现无法广泛宣导、严重的挫败了员工的积极性。

例如，一位员工的绩效分时高时低，除了绩效考核节点不均衡，还可能是直接上司、相关部门主管等考核者打分过于随意，这就要求企业优化考核标准或流程，使考核更可量化并降低人为因素的影响。

奖惩制度不完善

毋庸讳言，员工的表现不可能完美无缺，上司则无不希望下属精益求精，因此几乎没有管理者会对下属完全满意。反映在绩效考核上，则是多数员工的考核分都会被扣掉一些。

但在有的企业，绩效分直接成为绩效工资的计算系数，只要未达满分就会被扣除绩效工资，致使绩效考核沦为企业扣工资的手段。这种只惩不奖的机制不仅严重损害员工的积极性，还可能吸引考核者为了向老板“表忠心”而任意扣分，使本已缺乏互信的上下级关系进一步恶化。

绩效指标设置不科学

由于缺乏科学的绩效指标分解工具，中小企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。一方面很多中小企业没有从战略的角度去理解、设计考核指标体系，在考核指标设置上存在一些偏差。另一方面很多中小企业都在追求指标体系的全面和完整。

但事实上，过多的考核指标只会分散员工的关注重点，“眉毛胡子一把抓”并不能提高工作绩效。而且管理需要付出成本，面面俱到、细枝末节的衡量指标只会加大管理成本，分散管理人员和员工的注意力，更无法识别和判断个体和团队的发展潜能，而这可能恰恰是限制组织加速发展、获取竞争优势的关键所在。

绩效考核到底应该怎么做？

一个规范、科学的考核标准，才是企业和员工需要的。

绩效评估是管理这个皇冠上最值钱的明珠，也是全世界企业的心头病。

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