中层管理者，是企业管理的核心力量，他们处于“上传”和“下达”的枢纽位置，是连接“头脑”和“四肢”的“脊柱”，企业的高效运作离不开他们。

但是大多数中层管理者，却被以下问题所困扰：

工作很努力，总是成“夹气板”，领导责骂、下属嘲讽，吃力不讨好？

临阵换将，烂摊子怎么快速出绩效？怎样面对“老油条下属”？

高调做事，低调做人，为何还不是合格经理，中层该如何本色出演？

……

焦头烂额，压力无处诉说！

——财智君

当前大部分在企业任职的管理者，往往都是半路出家、起步于基层，他们普遍在基层专业岗位干得不错，拥有很好的专业技术或业务素质，也不乏工作热情和上进心，是不可或缺的骨干。

骨干员工一旦被提拔到管理岗位，往往会面对寻找自己“到哪儿去了”的困惑，也就是常说的管理者角色定位认知和转换的过程。

——原来只要管好自己，现在要管好一个队伍；

——原来只要做一件事情，现在要负责一摊子事情；

——原来是听人指挥，现在要不断地向上司请示、与同级商量，协调下级。

管理者的角色认知决定了管理者的工作成效，对一个新任职的中层管理者而言角色定位和转换非常重要。

管理者是通过他人达到部门和组织目标的人。

1、制定工作目标、规划和计划；

2、向下属（部门）分解工作目标，并帮助其制定工作计划；

3、制定下属的绩效标准，对下属的工作业绩进行评估和反馈，帮助下属提升和改进，以此来保证部门和组织目标的实现。

“火车跑的快，全靠车头带”。

领导不是职位，而是行为方式。领导的风格，决定团队风格；领导的思维，决定团队思维；领导力就是影响力，作为管理者你要如何通过影响下属工作来实现组织的目标，这可以算是领导能力高低的表现之一。

“部下素质低，不是你的责任，不能提高他的素质，就是你的责任”。

员工能力的70%以上与其直接上司有关，所以当好管理非常的重要。管理者虽然要监督员工是否按照工作流程开展工作，但是同时也需要随时指导和员工的工作，帮助员工改善工作方法，提高工作能力，宁肯“鞭打慢牛”，也不能“卸套不用”自己干。

企业的成功和持久的关键在于比谁学的快，比谁变的快。

因此快速的学习和创新是组织成败的关键，而管理者在其中又扮演者至关重要的作用。

刚才说到了，员工的能力70%以上来自其直接的上司，所以我们也许可以因此得出：员工的绩效的70%以上也跟其领导直接相关。管理者与下属应该是绩效共同体的关系，所以管理者需要通过各种方式提高下属的能力，帮助其提高绩效。

管理过程中，不少部门领导肯定遇到过类似的情况：你认为十万火急的事，到了其他部门主管口中，竟然成了“芝麻绿豆大的事”；原本应该合作解决的问题，到了跨部门会议上，又沦为“各弹各的调”，找不到共识。

企业管理中，跨部门沟通不良的问题比比皆是。沃尔玛公司总裁萨姆•沃尔顿说：“沟通是管理的浓缩”。

跨部门沟通不良，很多时候都是“语言不通”所引起。

举例来说，营销部人员平常讲的是“相同语言”，他们非常清楚自己部门的规则、目标与期望。

同样地，财务、生产、人资等部门，也有自己的语言与观点。因此，想要沟通顺畅，前提就是“听懂对方的语言”。

你面对的是必须长期共事的同事，因此，凡事以诚实为上策，部门间一旦缺乏信任感，会加重彼此的防御心，沟通时就会有所保留，甚至隐藏一些重要信息。

相反的，互信会让双方在沟通时打开心防，他们会明白说出自己的需求与考虑，并且提高合作意愿，共同解决问题。

艾林哈特在《有效沟通》一书中点出，“如果管理团队在议题的讨论上都没有冲突，决策质量就会低落。”艾林哈特提醒，千万别把“没有冲突”跟“意见一致”混为一谈。

有时候，太过和谐反而凸显不了你对议题的重视，而且问题也不会获得真正的解决。因此，艾林哈特建议经理人，态度要柔软，但立场要坚定，“别太快或太轻易就顺从认命。”

记住，你是部门主管，虽然你要和其他部门保持良好关系，但是，捍卫部门及部属的权益，更是你责无旁贷的使命。

幽默可以做为沟通时的缓冲剂，也可视为一种防御机制。当你必须呈现可能会触犯到他人的事实，或是要沟通棘手讯息时，以轻松或幽默的方式来传达，比较能保留对方的面子，也有助于正面的沟通。

以上办法不仅适用于跨部门沟通问题，运用到平行沟通、上下级沟通中，同样也可以达到事倍功半的效果。良好沟通能力，协作畅通无阻，效率呈几何增长。

作为一个中层管理者，你首先要对自己有一个清晰定位。对上，是战略的执行者，行动方案的制定者；对下，是团队的领头羊，行动的指挥官。还有需要有良好的沟通协作能力，才能带出一支高绩效的团队，从而推进企业战略落地。

虽然听起来有些简单，但每一个中层管理者实施起来并不容易。

“有管理进步的愿望，而没有良好的管理方法与手段，必定效率低下，难免死亡。”——任正非

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